吉永康樹のCFO News

持ち株会社の執行役員は三越出身３に対して、伊勢丹は１０と伊勢丹主導の組織運営が定着した。１１年には傘下の２事業会社が統合して「三越伊勢丹」が発足。同社の従業員約１万２０００人のうち統合後に採用した人員が１割を超えるなど組織の融合は進んでいる。
（日本経済新聞2014年3月5日11ページ ）

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「だが出身母体によって社員の間に心理的な溝は残る。待遇面の差は段階的に縮小されてはきたが、まだ伊勢丹出身者に支給される賞与は「三越出身者に比べて約２カ月多い」（三越伊勢丹幹部）。
　新宿本店の稼ぎが群を抜いており全体でも「伊勢丹」の看板の店舗の方が利益貢献が大きいのは事実だ。だがある幹部からは「伊勢丹も不振続きの店はあるし、三越にも稼げる店はある」との声も漏れる。勤務する店舗の収益だけでなく出身母体によって待遇に差があることへの不満だ。」（前掲紙）

経営統合したのが2008年4月。まもなく6年も経過しようというのに、いまだ出身母体による待遇格差が残っているというのはどういうことでしょう。

一つの原因としては、経営統合を共同持株会社の下に伊勢丹と三越をぶら下げる形でスタートしたということが挙げられるかもしれません。この形は緩やかに経営統合を進めることができるというメリットがありますが、裏を返せばなかなか融合が進まないということになりがちです。

日本の組織再編ではよく見られる手法ですが、スピードが要求される現代の経営環境においては、このスキームを選択することのリスクは思いのほか大きいように思います。

そう言えば、今日の新聞に、JVCケンウッドが全従業員の約１割の希望退職者を募るといった内容の記事が載っていますが、2008年に行われたビクターとケンウッドの経営統合もこのスキームでした。

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なし

創立してわずか5年目のネットベンチャーに、十分ソニーを買収できるほどの値打ちが付いた。フェイスブックが総額190億ドルで買収を決めた対話アプリのワッツアップだ。当のフェイスブックを含めて、シリコンバレーにはベンチャー企業のシンデレラ物語には事欠かないが、この速さと規模には度肝を抜かれる。
（日経ヴェリタス2014年3月2日61ページ モヤモヤ経済学西岡幸一専修大学教授 ）

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「ワッツアップの従業員も莫大な恩恵を受ける。55人の従業員と経営陣に対してフェイスブックの株式で30億ドルが支払われる。単純平均で1人5千万ドルをくだらない。」（前掲紙）

190億ドルの内訳は、普通株式120億ドル、制限付き株式30億ドル、現金40億ドルということです。
米国では、現金を一定程度混ぜても税制適格となる場合があります。

日本のように、現金を少しでも混ぜれば非適格となるのに比べると、スキームの柔軟性が高いですね。

西岡教授は、本件をバブルの兆しとして取り上げていますが、私は、それより、本件の出口がM&Aであることを単純にうらやましく思います。

出口がIPOではなくM&Aであるシンデレラストーリーが日本でも生まれて欲しい、と強く感じます。
それが次の日本を代表するベンチャー企業を生み出すことにつながると、私は思うのです。

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サントリーHDが米蒸留酒最大手ビーム社を総額160億ドル（約1兆6500億円)で買収することを発表した。サントリーは蒸留酒メーカーとして世界10位から3位に浮上する。世界的にもビッグなM&A案件で、海外ブログでも買収の成否を巡って記事が相次ぐ。
（日経ヴェリタス2014年1月19日57ページ ）

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「「バーボンバブルか？」と題し、買収価格の妥当性を疑問視したのはCNNの金融サイト。日本企業による米国企業の買収では、ソフトバンクによる米携帯大手スプリントの買収（373億ドル、2012年）に次ぐ2番目の規模。「おそらく、蒸留酒事業の成長性が実態以上に高く評価されている」」（前掲紙）

ロイターのブログは、EBITDA倍率20倍の買収価額は、英ディアジオや仏ペルノ・リカールがかつて実施した買収と比べ割高と指摘。他方金融ニュースサイト「24/7 Wall St.」は、酒類は長期的に安定した事業分野であり、買収価格は妥当であるとしています。

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サントリーホールディングス（ＨＤ）は１３日、米蒸留酒最大手ビーム社を総額１６０億ドル（約１兆６５００億円）で買収することで同社と合意したと発表した。買収でサントリーＨＤは世界の蒸留酒メーカーで１０位から３位に浮上。かねて懸案だった蒸留酒事業の巨額買収で、世界の酒類市場でグローバルプレーヤーとしての地位を固める。
（日本経済新聞2014年1月14日13ページ ）

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「両社はビーム社の全発行済み株式を、過去３カ月の平均株価を２４％上回る１株あたり８３・５ドルで買収することで１３日未明に合意。サントリーＨＤが米国に全額出資で設立済みの特別目的会社がビーム社と６月までに合併、買収を完了する。」（前掲紙）

最近の日本企業による海外企業の買収では、ソフトバンクの米携帯電話会社スプリントの総額216億ドルに次ぐ規模になります。

１株あたりの買収金額は、ビーム社の１月１０日の終値６６．９７ドルを２５％上回っており、過去３カ月の加重平均株価を２４％上回っているとのことで、プレミアム水準から見ると割高感はありませんが、「EBITDA倍率では20倍以上の水準」（ロイター2014年1月14日）ということです。

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2014年1月13日「サントリーホールディングス（株）によるビーム社買収について」サントリーホールディングス株式会社

「統合は真剣勝負。精神的な余裕はない」。５日、千葉県幕張で、米アプライドマテリアルズのマイク・スプリンター会長と記者会見した東京エレクトロンの東哲郎会長兼社長はこう力を込めた。
（日経ヴェリタス2013年12月15日1ページ ）

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「東京エレクトロンには大きな賭けだ。規模ではアプライドが圧倒。統合新会社の約３分の２をアプライド側が握る。「対等の精神」とは言うが形は「身売り」に近いだけに、危機感は強い」（前掲紙）

M&Aは株主の立場から見ると売った、買ったの話を伴います。経営者は株主価値の視点から価格の交渉を進めなければなりません。しかしだからと言って、M&Aの本質は売った、買ったにあるのではないと私は思うのです。中長期的に自社の事業を成長させるために何をなすべきか、その視点から東京エレクトロンはアプライドマテリアルズと一緒になることを選択したのです。

これを身売り、と表現するのは間違っていると、私は思います。

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円安で輸出企業の利益は増えているが、賃金の増加につながっていない。円安で物価が上昇しているため、国民生活はむしろ苦しくなっている。政府は企業に賃上げを求めているが、これは自由主義経済の原則にもとる。賃上げは現行の政策では難しく、賃上げ要請は政策の手詰まりを意味する。
（日経ヴェリタス2013年11月10日51ページ 異見達見野口悠起雄早稲田大学総合研究所顧問）

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「企業利益の増加がいずれは賃金上昇に波及するという漠然とした期待があったのだが、いつになっても実現しない。9月の実質賃金は、前年比で1.2％の下落となった。この問題への対処は、緊急の課題だ。」（前掲紙）

賃上げを企業に求めるのは筋違い。それは確かにその通りです。しかし、無意味に内部留保を積み上げている企業が多いこともまた事実です。

「アベノミクスが投資家の期待を高めている間に、企業は内部留保を再考すべきである。選択肢の一つは、積極的な事業展開により、経営を量と質の両面で改革することである。このための厚い内部留保であれば大いに歓迎する。もう一つの選択肢は、量を追わず経営の質を高めることである。これには潤沢な現金保有は不要だから、ドイツ並みの高配当を目指し、その結果として投資家を喜ばせればいい。」（日本経済新聞2013年11月12日21ページ大機小機）

あるべき論はそうですが、そうするインセンティブが企業にはありません。
無意味に内部留保を積み上げている企業は買収リスクが上昇する、だからこれを有効利用することで株価が下がらないように（上昇するように）企業は努力する、こういったガバナンスの要の部分が日本では全く機能していません。

この状況を打破するには、敵対的買収（誰にとって敵対的?）を可能にするような法制度その他インフラを整備することが必要です。

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ため込んだカネを投資に生かす、いわば企業版「貯蓄から投資へ」の転換こそが、ROEを高める第一歩となる。
投資先がないわけではない。企業買収の機会は国内外で増え続けている。政府の成長戦略が設備投資の呼び水になる可能性もある。
（日本経済新聞2013年11月6日17ページ）

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「ちなみに果敢な買収戦略を繰り広げるソフトバンクのROEは23％だ。
「体が小さければ高い靴を履き、手が届かなければはしごを使えばいい」
とは、買収の効用を説く孫正義社長の言である。」（前掲紙）

自社に不足しているものは買収で補えばよい、ということを言っているのだと思います。
ただし、高い靴を履いたと思ってもかかとがとれてしまったり、はしごをかけたと思ってもそのはしごごと倒れてしまったりすることもあるわけで、当然のことながら目利きが重要です。

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電機・電子部品メーカーが自動車を新たな成長市場とみて経営資源を投入している。日本電産が３０日、ホンダの自動車向け電子制御部品子会社の買収で合意したほか、パナソニックも自動車部品を住宅関連などと並ぶ柱と位置づける。自動車産業の裾野が広い日本は開発環境で優位にある。
（日本経済新聞2013年11月1日15ページ）

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「日本電産の永守重信社長はエレシス買収などをてこに、独ボッシュやデンソーのように「世界展開する総合自動車部品メーカーに成長する」との目標を掲げる。」（前掲紙）

日本電産の2013年3月期の営業利益は79億9800万円と前期比80.4％の大減益でした。
PCからスマホ、タブレットへの需要の急激なシフトにより、日本電産の最大の柱である精密モーターを組み込むパソコンのHDD市場が大きく縮小したのです。

日本電産は事業ポートフォリオの見直しを行い、精密モーター1本柱の構造から、「車載用モーター」「家電・商業・産業用モーター」「関連機器などその他製品」を加えた4本柱とすることを決めています。

2013年3月期における車載用モーターの売上は867億円でしたが、これを3年後の2016年3月期には3000億円まで引き上げる計画です。ホンダエレしスの買収もこの計画に沿ったものと思われます。
（参考資料　田村賢司「日本電産永守重信　世界一への方程式」日経BP社）

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日本電産 永守重信、世界一への方程式

田村 賢司

出版年月日：2013-10-24

価格：1,575円

情報取得日時：2013-11-01 07:50

amazon.co.jp で確認する

ホンダは３０日、自動車向け電子制御部品子会社、ホンダエレシス（横浜市）の全保有株式を日本電産に売却すると発表した。販売が低迷していた太陽電池事業からの撤退も決めた。今後はエコカー開発や新興国を中心とした世界市場の攻略に経営資源を集中する。２０１６年度の世界販売６００万台達成に向けて、部品コストの削減など事業構造の改革を急ぐ。
（日本経済新聞2013年10月31日11ページ）

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「ホンダエレシスは集積回路と専用ソフトでエンジンやブレーキなどの駆動部品を効率よく動かす技術を持つ。センサーと組み合わせて衝突を回避するなど次世代の「自動運転」にも欠かせない。高い技術力を生かし、日本電産はエコカーの中核部品である「駆動用モーターへの参入も狙う」（永守社長）」

本件と直接関係ありませんが、永守社長が日本電産創業13年後の昭和61年に「技術ベンチャー社長が書いた　体あたり財務戦略」という本を書いているのを知り、早速入手して読んでみました。
ベンチャー企業の企業財務の要諦が書かれていて、しかも本質に言及しているので今読んでも古さを感じません。

例えば、1株当たり利益を基準に経営すべし、と書かれています。
この時代は経常利益を重視すべしという人が大勢で、当期純利益しかもEPSを重視すべしという経営者はほとんどいなかったはず。

「私の経営の仕方というものは、「1株当たり利益」を基準にすべてを判断していく。つまり、この行為は「1株当たり利益」を上げるのか、それとも下げるのかーということを念頭に置き、行動に移すやリ方である。「1株当たり利益」を下げるようなことはできる限りしないことである。」（「技術ベンチャー社長が書いた　体あたり財務戦略」60ページ）

ほかにも役に立つことが書かれているので、機会をみつけて紹介しますね。

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日経フォーラム世界経営者会議
ゲームの顧客基盤生かす
（日本経済新聞2013年10月25日14ページ 攻めの経営を聞く）

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「変化が速いネット分野は人材を育てる時間が少ないのでは
変化が乏しい安定期は、その分野に精通した人材をM&Aなどで外部採用することは有効だ。だが変化が激しい今は社内での人材育成がカギを握る。変化に対応でき、実行力や起業家精神のある人材を育てることが重要だ。現場に任せて若手を育てている。」（前掲紙）

“M&Aで人材を外部採用”
なかなか斬新な響きです。とても良いですね。

M&Aで買われた会社の従業員はリストラされるという強迫観念が、国富を創造するM&Aの実行を止める、ということがままありますが、買う側から見ると事業とともに良いヒトを採用できることがM&Aの動機になることもよくあるのです。

雇用ルールの改革が進まない現状では、M&Aの実行をもっと容易にできるよう、税制その他の面から支援することが必要であるように思います。
M&Aによりヒトが異動することが普通になれば雇用ルールを改正することに対する抵抗感も薄れていくのではないでしょうか。

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