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合併と企業統治

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第一勧業、富士、日本興業の旧3行が統合したのが2000年。2度の大規模システム障害を起こすなど、みずほはトラブルが続いてきた。指摘されてきたのは「旧3行の意思疎通の悪さ」だ。持ち株会社と傘下2行の首脳ポストを旧3行で分け合っていた時代は「3首脳が顔を合わせて議論するのは毎金曜日の昼食会だけ」(みずほ銀幹部)と言われたほどだ。
(日本経済新聞2013年10月30日5ページ)

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「今回の問題の根底にも、旧行の“呪縛”がある。オリエントコーポレーション(オリコ)は旧第一勧銀と関係が深く、10年に持ち分法適用会社にした。長く経営不振が続いており旧富士銀出身の西堀利頭取(当時)はグループ化に強く反対。「押し切ったのが旧第一勧銀勢だった」(みずほ銀幹部)という。」(前掲紙)

今日の新聞では、阪急阪神ホテルズにおける出身会社ごとの主導権争いも指摘されています。

日本でよく見られる”対等の精神による経営統合”は、シナジーの実現に時間がかかるばかりか、ガバナンス上の問題を生むことを知るべきです。

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