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三越伊勢丹、待遇格差なお

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持ち株会社の執行役員は三越出身3に対して、伊勢丹は10と伊勢丹主導の組織運営が定着した。11年には傘下の2事業会社が統合して「三越伊勢丹」が発足。同社の従業員約1万2000人のうち統合後に採用した人員が1割を超えるなど組織の融合は進んでいる。
(日本経済新聞2014年3月5日11ページ )

【CFOならこう読む】

「だが出身母体によって社員の間に心理的な溝は残る。待遇面の差は段階的に縮小されてはきたが、まだ伊勢丹出身者に支給される賞与は「三越出身者に比べて約2カ月多い」(三越伊勢丹幹部)。
 新宿本店の稼ぎが群を抜いており全体でも「伊勢丹」の看板の店舗の方が利益貢献が大きいのは事実だ。だがある幹部からは「伊勢丹も不振続きの店はあるし、三越にも稼げる店はある」との声も漏れる。勤務する店舗の収益だけでなく出身母体によって待遇に差があることへの不満だ。」(前掲紙)

経営統合したのが2008年4月。まもなく6年も経過しようというのに、いまだ出身母体による待遇格差が残っているというのはどういうことでしょう。

一つの原因としては、経営統合を共同持株会社の下に伊勢丹と三越をぶら下げる形でスタートしたということが挙げられるかもしれません。この形は緩やかに経営統合を進めることができるというメリットがありますが、裏を返せばなかなか融合が進まないということになりがちです。

日本の組織再編ではよく見られる手法ですが、スピードが要求される現代の経営環境においては、このスキームを選択することのリスクは思いのほか大きいように思います。

そう言えば、今日の新聞に、JVCケンウッドが全従業員の約1割の希望退職者を募るといった内容の記事が載っていますが、2008年に行われたビクターとケンウッドの経営統合もこのスキームでした。

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なし

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